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中小白酒企业还能舒服多久?(四)

  第三、白酒宏观政策的改变。最主要的,最近10多年,国家有关白酒小的税收政策经过3次大的调整。从政策的调整方向来看最终以扶持大型企业的成长为导向。另外,现在严厉的酒驾政策,也会导致整个白酒尤其是中低端白酒市场的下滑。因为高端商务人士基本上都是带司机的,喝酒受影响较小。而中低端白酒的目标群体有车的都是自驾者。所以,酒驾对这些中小白酒企业冲击最大。第四、地方政府关注度的下降。白酒企业对于原来的地方政府和电力、化肥厂一样都是地方的三大支柱企业,税收的源泉。所以,地方政府恨不得四只眼看着企业。现在由于地产、基础建设、农业工业化等已经成为地方政府关注的新的三个要点。所以,酒厂得到政府的关注在下降。为行业整合提供了契机。第四、一部分先强大起来的企业已经具备了部分整合的能力。像现在处在高端白酒领域的部分企业,洋河、汾酒、泸州等已经具备了较强的管理能力、非本土区域的市场营销能力等基本能力。只是现在这些企业还是本土产品向外扩张,未来随着这个领域直面竞争的家具,物流成本是不得不考虑的一个重要因素。解决物流成本的一个重要方法就是地产。地产就需要当地建厂和整合现有的酒厂的问题。第五、一些新兴白酒酿造技术不断跟新。如发酵、提曲等技术。这些新技术也为企业提供能够适应不同区域消费者口感的白酒产品提供了更多可能。

  五、未来的白酒厂、商如何应对

  面对这样的一个发展趋势,白酒企业应该如何应对呢?下面分大型企业、中小企业和经销商三个层面与大家探讨一下企业应该如何应对。

  1、大企业需要趁此时机携资本、品牌、市场整合模式三枚导弹随时准备扩张。扩张之前要做好谋划,选择哪些区域市场进行开刀。这就要分析区域市场的总量。如果是没有走出的经验,最好先从小地方小试牛刀一把。这样会投入少,风险小。然后就是分析这个市场的竞争状况,当然也是从竞争相对较弱的市场开始,最好选择一个没有当地品牌或者当地品牌表现较差的区域市场进行。还有要考虑区域市场的消费特征最好能和自己区域的消费特征相同的。否则,也会出现水土不服。企业的扩张最好能够沿着三四级市场进行,尤其是县级市场。因为中国白酒逐渐出现两级分化。很高端商务消费者和中低端的传统消费者成为两个主流。而中低端的传统消费者更多的集中在三、四级市场,尤其是县级市场。这和中国的传统文化一样,越在一二线城市,中国传统化文化保留的越少。更多的中国传统只能向下去寻找。县级市场是白酒的一个主战场。相对而言,县级市场规模较小,很容易拿下。把县级市场拿下后,再利用当地的市场熟悉程度和积累的人脉资源、网络资源等优势围攻地级市场就会相对容易一下。另外,县级市场的本地酒厂一般规模较小,市场维护能力差。打掉这样的企业的机会也就大一些。对于当地有酒厂的县级市场最好采取先劝降再攻打,边劝降边攻打的策略。要想最好收购工作,最好能够取得当地政府的同意。那就需要整合企业向当地政府有所允诺,比如当地就业、税收的增加等等政府感兴趣的话题。如果你告诉政府,盘下这家当地的酒厂后,减产、或者停产等,政府一般不会同意的。如果有政府同意了那就相对容易一些。然后找厂方人员谈,一般企业不会就此罢手的。因为牵涉到未来的权利分配问题。对于酒厂董事长而言,在现在的酒厂我是老大,到你那里后我会受制与人,我为什么要被你合并。另外,我也不是缺钱。每年我还有几千万的利润。所以,没有理由被你们并购。所以,对于被并购者只能是边打边谈。一般县级市场不大,先把当地有影响力的酒店搞定几个。然后把与酒厂关系不好的当地的经销商拿下两家, 联合经销商的力量,把部分流通渠道占据了。然后再政府旁边的大街上坐上几个月的路牌广告。这样当地的酒厂势必反击。反击的结果就是消耗这些酒厂的资源。耗上一年半载,他就撑不住了。再不行把他的主要业务骨干挖两个过来。是在挖不过就给他们制造点矛盾。从市场和企业内部两方面下手,逼其就范。我先把你的市场缩小,再把你利润压缩(促使你投入更多的市场费用),看你卖不卖。不卖我继续打,打到你回到谈判桌上为止。这时候再去谈判也占有一定的主动权。

    对于大企业而言,先扩张成本小,后扩张成本大,最后扩张没机会。现在白酒企业的扩张大部分还是本品或者本品牌扩张的模式,扩张区域也是依靠厂家的品牌和经销商的网络组合的模式。当地的酒厂和其他品牌的代理商依靠部分网络基本上还是会生活的不错。这样的结果就是市场根基不稳定。厂家一旦投入少了,或者市场管控力度差了就会出现窜货乱价,当地品牌或者紧盯这个市场竞争对手就会乘虚而入。这就是为什么会出现前几年的三年喝道一个品牌的原因。如果你直接把当地的酒厂拿下,当地的各种优势资源就能为你所用。对经销商的依赖程度也就会减少。其他人拿下这个区域的成本将会增加很多。所以,未来是线扩张成本相对较小。后面再扩张等着各个企业能够成熟运用这些模式的时候,通过并购整合的模式扩张相对成本就会增加不少。最后扩张就没有机会了,等到中国白酒地盘剩下不多的企业的时候,其他进入者基本就没有机会了。从县级市开始扩张

    市场扩张的速度决定了现在的大企业在未来白酒江湖中的地位。中低端白酒未来的整合既有一个整合质量问题,也有一个整合速度问题。这里面就向发展与稳定的辩证关系一样。白酒企业既需要整合,也需要由扩张的速度。盘下一个新企业,是保留品牌还是雪藏品牌。还是把两个品牌之间分高低或者根据消费者进行细分等等。都存在的一个如何整合的问题。还有对队伍整合的问题。我建议,品牌要保留,就想宝洁在中国一样,采取多品牌策略。只不过品牌之间要有所差异。比如,有些品牌是针对商务群体,有些品牌是家庭消费的等等。对于队伍,我建议把有激情,年轻的业务人员整合到现有企业的扩张队伍中来。把稳定、年龄稍大的员工留在原企业中维护当地市场的精耕细作。在当地市场中挖潜。企业只有远征的队伍越来越大,市场扩张的速度才会更快。在这样一个相对散乱的市场上,只有先把地盘圈下来,然后再慢慢整合。当然也不能只圈地不整合。那样就会出现昙花一现。在这个问题上,青岛啤酒就是因为在发展和稳定的关系上,偏重于稳定而给了雪花太多机会。造成今天让雪花超越的局面。多以,中国白酒的市场就是速度决定未来。

    2、中小企业的未来出路只有两条,一条就是快速成长自己,成为整合者。第二就是被别人整合。如果企业领导者对未来很有想法,想抓住未来的机会。那就需要历练企业扩张的基本功和整合辅助走出去的各种资源。基本功首先就是防守的功夫。不能自己出去抢别人的地盘。一年下来,别人的地盘没有抢下来,结果自己的地盘都丢了。所以,先扎进篱笆是企业历练的最基本的基本功。如何防守。从市场层面,要检查一下是否还有没有覆盖的市场。餐饮渠道,流通渠道、专卖店渠道、团购渠道等等,是否还有自己比较薄弱的环节,如有要补上。再有检查一下产品,是否除了超高端市场外,能够全品项覆盖。从10多元钱的酒到300、500的品项都要全。不能给对手留任何的机会。再有厂商关系如何,是否有被别人挖墙脚的可能。还有,多长时间没有做过消费者的推广和促销活动了,不要想当然的认为,这个市场我是老大,不需要做任何推广和促销活动,消费者就会钟情于我的品牌。


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